面试经验

策划经理面试经验

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  策划经理面试需要有哪些技巧呢,大家有面试策划经理的经验可以分享吗?以下是职场百科网小编为大家整理的关于,希望大家喜欢!

  1、充分练习

  因为各种主动,被动的原因,跳过几次槽。我没裸辞过,所以刚开始就只是挑合适的公司面,但后来发现,明明是你心动的公司,却与你失之交臂。我也有精心准备过,但很多时候因为行业与圈子的关系,认识总是会有短板的。看到到这点后,在今后的找工作中,我跑得比较勤,多收集面试问题,多准备。据我的经验证明,每次面试下来,无论成功与否,都会有些问题值得你再三斟酌。每个用人单位都会有自己考量人才的角度,如果你能把方方面面的问题梳研究透,相信面试成功机率能大大提高。

  这里有个例子,公司有个技术员,出去找工作。人家整理了份面试200题,后来真的找了份薪资不错的工作,他manager跟我说,他绝对是个面试水平大于他真实工作水平的人。可见面试总结是多么重要。

  2、准备套路

  从HR处得到有用信息。当你收到HR的面试邀请电话时,除了HR给你的面试信息外,我们还可以问:职位在组织架构中的位置,所在团队规模,大概负责什么样项目。这样可以帮你快速了解到JD上了解不到的信息。

  认真研究JD,每家公司性质不一样,所以对项目经理要求也不一样。我们在研读JD的时候,基本可以看出在这家单位里,项目经理扮演什么样的角色,如有些注重项目管理,有些注重需求,有些注重售前,有些注重代码能力。所以不同方向的JD要准备不同的内容。

  研究公司相关资料,包括从公司主页了解主营内容,从各种职业网站看一些评价。好有一些思想准备。相信大家都懂的。

  自我介绍,要简洁重点。项目经验以数字总结,如果有特别出名的,可以点名。能力方面,最好跟JD匹配。离职原因,相信每个HR都会问的,所以我就先想好个理由直接说了。

  3、常见问题

  总结了几个常见问题的回答思路。

  怎样控制需求变更?

  在项目中,需求变更问题最为突出。但对待需求变更的态度,不能一概而论。可遵循了解-变更-分析-评估-控制的原则。

  了解:了解变更的业务细节,即功能变化,然后了解用户背后的真实用意。

  分析:分析需求变更的原因,我总结了以下四种:

  1.用户经验不足,项目组人员对业务也不熟悉,用户提不出合理需求,项目组也无法给出专业的意见。这种情况,在试运行的时候,会有个需求爆发期。

  2.用户见异思迁,随时有新想法。

  3.没有抓住关键项目关系人,遗漏重要需求。

  4.客观因素的改变:关联系统升级,换领导,缩短工期,预算减少等。

  评估:评估需求的重要性,难易度,紧急度,及变更对项目的影响。从PMBOK理论来看项目管理有四个制约因素:时间,质量,范围,成本。如果不做,可以从需求是否是伪需求(把打印输出从Excel换成PDF, 只是为了让用户不能修改),或者无关紧要的需求(网站要好几套皮肤)来指出对时间,质量,范围,成本的影响。如果需求变更确定要做,必定是以牺牲这四者的一个或若干个为前提的。这个一定要跟用户说清楚,并得到认可的。

  控制:其实就是流程的控制了,详见下一个问题。

  怎样实施需求变更?

  PMBOK中需求变更控制流程:

  了解变更{获得正式书面的变更请求}

  综合评估变更影响

  准备处理变更的方案

  通知项目干系人

  批准或拒绝变更

  更新项目管理计划和项目文件

  通知受变更影响的干系人

  跟踪变更的实施情况

  在没有系统学习这些理论之前,我有些点做到了,但往往又忽略了些你以为不重要的东西。而正是这些细节,在后面影响了项目进度。所以这些步骤,必须烂熟于心。举个例子:

  我现在负责一个硬件设备项目的项目。在我们设备里有一个芯片,由美国Team来开发,每次固件升级也有走正规的需求变更管控流程。但升级归升级,却没人来通知过我们。以至于测试组在做测试的时候,芯片crash的频率很高。后来我们跟美国团队沟通,人家说我们这块芯片要求的固件最低版本是118,你们现在的是98,当然不行!关键是,没人通知过我们啊。这种问题就是因为没有通知受变更影响的干系人引起的。因此强调下上面的变更控制流程每一步都有存在的必要性。

  怎样做项目实施?

  项目实施经常进行不顺利,其实就是系统试运行,没人愿意用。对甲方负责人来说,单位花了那么多钱,确没给单位带来效益的提高,这个压力很大。对乙方单位来说,如果系统没人用,以后就没回头生意了,所以项目实施很重要。

  对此,首先试运行前要做好充分测试,保证系统质量;其次争取最高领导的支持;做好甲方单位操作人员,维护人员的培训;要准备好试运行方案,包括各种辅助管理制度,应急预案等。

  这里两个小提示,1、培训不仅仅是开个大会培训就好了,培训会结束后,各种沟通渠道走起来。甚至需要深入一线。后期服务的到位,才能让系统健康运行起来。2、在系统上线前,项目组可以先放一批数据到系统里,有了数据的系统就有生命。在深入一线时,可以用这些数据生成各种报表,让工作人员认识到,系统的好处。

  公司产品很多,业务部门都提需求,都说自己的需求很重要。产品经理那需求堆积如山,开发进度严重拖后,开发人员身心疲惫。如何让有限的开发团队来面对无限的业务需求呢?

  这个问题来源于合资互联网公司,我觉得这个应该是产品经理怎么来确定需求的优先级的问题。如果产品经理没有很好的业务知识来判断需求的重要级别,优先级别,那我们就用数据说话。把需求都记录下来,问问需求提出者,这个需求做完后能产生什么效益。让对方给个数据,再把这个数据跟绩效挂勾。顺便提下,现在很多稍大的私企工资都是跟绩效挂勾的。外企也有,但是只影响年终奖,但是私企的话,直接影响当月工资或季度奖金,而季度奖很多都是从月薪的一部分。所以有了绩效考核制度,相信部门提需求时,会三思而行,这样需求质量也会高很多。

  最后,提醒下平时工作中要注意总结归纳,项目结束后做好经验教训总结。关于最成功的,最有挑战的,学到最多的项目都选一个代表项目出来。面试嘛,就像考试一下,掌握几种经典题型,总能以不变应万变的。


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