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【摘要】随着房地产的发展，小区逐渐成为我国城镇居民新的生活单位。为了确保物业的保值和增值，物业管理成为小区生活的新常态。但对于物业管理企业而言，物力管理的普及既带来了新的发展机遇，也面临着新的挑战。微利性定义限制、同行业的竞争使得物业管理的成本控制显得愈发重要。
【关键词】物业管理;措施及建议;成本控制
成本控制，有利于提升物业企业的投资收益、完善其内部组织结构，对于物业管理企业的长久健康发展意义重大。本文首先介绍了物业管理成本的现状，接着论述了成本控制措施及建议，希望对大家相关课题研究有所启发。
一、物业管理成本的现状
1、物业企业组织成本较高
组织成本分为静态组织成本和动态组织成本，是物业管理成本的重要组成部分。物业企业自身的组织结构决定了静态组织成本，管理层次越不清晰、人事管理越不完善、多头领导越严重，静态组织成本就越高。动态组织成本是物业企业在运行中产生的成本，人员素质以及工具种类决定了组织决策的落实程度，继而决定了动态组织成本的高低。随着物业企业的发展壮大，组织成本所占比重将持续上升，对物业管理成本控制提出了新的要求。
2、物业管理方式简单
物业管理是服务性行业，“服务”是物业管理企业向业主提供的产品。与一般的企业类似，生产方式越粗放、越简单，生产成本就越高。与一般企业不同的是，物业管理提供的产品是服务，是面向业主的，管理方式还会影响到客户体验。从整体上看，物业管理的方式科技含量较低、智能化水平也不高，这就导致物业管理过多地依赖人力和物力，产生较高的成本支出。
3、配套设施不完备，规划不合理
配套设施不完备主要针对大城市的早期小区以及中小城镇部分现开发的小区。尽管经过30年的发展，我国房地产行业的理论探索和实业发展已取得了部分成就，但还是存在着重视前期开发、忽视后期管理的现象，直接导致小区的配套设施不完备，管理难度较大。比如，健身器材缺少、停车位较少、绿化面积较低等，这些问题几乎都是小区前期规划的硬伤，后期的物业管理很难解决，但这些都是业主最主要的投诉内容，物业管理企业不得不花费大量人力物力进行协调、沟通，继而产生较高的管理成本。
4、物业管理企业经营方式单一
现阶段，物业管理企业的经济方式比较单一，提高几乎都是基本的服务，比如设备维修及保养、绿化保洁、安保等，不能很好地利用现有的资源，既不能满足业主多样化的服务的需要，也造成企业成本收益较低，变相地增加成本支出。
二、物业管理成本控制措施及建议
1、创新成本支出审核的方法
成本控制的目的之一是控制物业管理成本的支出范围。但在具体的操作上，物业管理成本支出范围并没有明确详细的规定，其支出范围具有很大的不确定性。所以需要对支出范围合理性审核的方法进行创新，以便能更好地判断是否超出支出范围。支出范围是否合理的审核应坚持三个原则：不属于物业管理支出的不合理;与物业管理职责、工作任务没有联系的不合理;超出规模和数量的不合理。就物业管理而言，成本支出范围主要指两方面，一是物业管理工作人员工薪金补贴、日常办公费和设备购置费等;二是指行政事业性项目，其支出应严格遵循项目计划，并限定于项目开支范围内，专款专用，不可挪用为无关项目或事项的支出。
2、建立完善的经济责任制
完善的经济责任制是成本控制工作的制度保障。经济责任制可通过内部控制有效地减少乱支、私设小金库、腐败的发生。物业管理的领导，财务部门的负责人以及其他部门的负责人，要明确责任，划分权利范围，相互监督。建立独立完善的经济责任制部门，对人事体系层层防范，落实经济责任制的要求，建通常态化的检查和评估，对成本支出情况进行跟踪、检查、记录，确保实际工作向着既定目标开展，把实际目标的完成情况、成本支出的合理性和有效性作为考核标准，并把最终的考核结果与薪资分配、人事管理挂钩，改变“吃大锅饭”的现象，实现成本控制工作的不断完善。同时，加强对成本支出原始资料完整性的审核。支出不仅需要原始凭证作为依据，还需要相关资料对原始凭证进行补充，只有这样才能有理有据地说明一项业务的支出是否合乎规范。完善经济责任制的一大举措就是确保物业管理的各项支出不仅有原始凭证和相关资料作为凭据，还能对资料的完整性、有效性进行严格的审核。对于高投入、高装备、对资金要求大、经济内容复杂的项目，还需要书面合同作为付款的依据。在要求书面合同的同时，加强对原始明细清单的审核力度，确保原始合同、明细清单能真实反映设备数量、单价和劳务支出，为经济责任制的最终落实提供数据和资料支撑。
3、提升绩效管理的专业性和科学性
绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位，那么绩效管理将逐步丧失意义，继而对物业管理的组织结构造成更深层次的破坏，进一步增加静态成本支出。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整，要认识到考核人员与被考核人员关系的平等，给予普通员工足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应综合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整或删除效率低的绩效管理方法，引进更加专业、科学的绩效管理方法。
4、提升物业管理从业人员素质
从业人员是物业管理工作的实际操作者，其业务水平和专业素质的高低决定着政策的执行力度，所以说提升从业人员素质有利于降低物业管理的动态组织成本。但是实际情况并不容乐观，与其他行业相比，物业企业的工资水平较低，人才流失严重，基层的才从业人员并没有受过专业的训练和培训，甚至部分身兼多职，这样就使得他们的专业技能和职业操守参差不齐，不能达到预期的标准。所以加强物业管理队伍的建设显得尤为必要和迫切，通过对物业管理者的专业技能和职业操守进行培训，使其达到并满足当前物业管理的要求。建立完善的培训机制，对协管人员、绿化人员、维修人员进行系统地培训，提升他们的专业素养和团队意识，建设一个专业高效的物业管理队伍。同时，加强对物业管理工作者职业道德的培训，增强物业管理者的事业心、上进心、细心以及责任心等，建设一个优良的团队，此来有效的提升整体管理工作者的专业素质、团队意识和职业道德，使他们有能力有意识执行决策层下达的任务和目标，降低动态组织成本支出。
5、提升物业管理的服务意识
随着社会的发展，业主对物业管理企业的服务水平提出了新的要求，把物业管理由“管理”向“服务”上转变既是物业管理企业发展的需要，也是控制成本支出的措施之一。服务性是对物业管理工作的定位，如果物业管理从业人员没有较好的服务意识，那么单位工作就会需要投入更多的人力和物力，造成资源的浪费，产生成本支出。琐碎、密集、重复是物业管理工作的特点，大量的接访、沟通、登记、保管工作需要物业管理从业人员有条不紊地进行，还要考虑到工作事项的轻重缓急，这就不仅要求物业管理从业人员要有广泛扎实的专业知识，还要树立“工作就是服务”的观念，时刻牢记“增强服务意识”和“主动服务”的理念，不急不躁礼貌待人。服务质量是衡量物业管理专业程度的标杆，也是提升成本效益，控制成本的有效途径。
三、结束语
当前，当前国家对物业管理企业的定位是微利性服务企业，物业费标准必须与当地的消费水平相适应，这就是导致物业管理企业的利润不会太高。在这种大环境下，成本控制就显得尤为重要，它要求在物业管理企业在做好服务的基础上，采取多种措施和手段开源节流，控制企业的成本支出，尽可能提升企业的经营效益，实现可持续发展。
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