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企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，下面是写小编搜集整理的一篇探究中小型民营公司企业文化建设的论文范文，欢迎阅读参考。
摘要：企业文化是20世纪80年代初兴起的一种管理理论,它的提出引起了管理学界的广泛关注。现代企业的管理正在告别经验式管理、理性管理而向更高层次的文化管理方向迈进,21世纪的竞争从本质上就是企业文化的竞争。企业要谋求长久发展、获得可持续发展能力,必须将企业文化作为企业发展战略的一个重要组成部分。
本文以湖南联创集团为研究对象,釆用理论与调研、定性与定量相结合的方法,对其企业文化建设情况进行深入考察。首先详细阐述湖南联创集团企业文化形成的原因和背景并指出其利弊影响,然后分别从内层理念文化、中层制度行为文化和表层形象文化三个层次对湖南联创集团的企业文化建设方案进行提升,最后针对提升后的方案提出具体推行步骤、实施原则、保障措施以及效果评价机制等内容。本文认为,建设企业文化的最终目的是为了使企业进入“文化管理时代”,通过文化来引导、控制和凝聚人,用精神和文化的力量从管理的深层次规范企业和职工行为,以达到企业的人本管理目的。
本文对湖南联创集团企业文化的研究能够反映出中小型民营企业在企业文化建设方面所存在的普遍问题,而通过对湖南联创集团企业文化建设方案的提炼和升华也可以为中小型民营企业在企业文化建设方面提供合理化建议。
关键词:企业文化;文化管理;以人为本
第1章绪论
1.1研究的背景与意义
1.1.1研究背景
改革开放30多年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,己发展成为国民经济的重要组成部分。客观地说,民营企业正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。而在知识经济兴起、经济全球化加剧和中国深化改革、扩大开放、完善社会主义市场经济体制的新形势下,民营企业既面临良好的发展机遇,又面对国内外各类企业前所未有的竞争压力。竞争环境日趋激烈,竞争方式日趋创新,企业随时都面临着自己已有优势逐渐弱化乃至丧失的危险。尤其金融危机过后,一些优秀的企业开始充分的认识到,无论是国外并购还是企业转型重组,无论是产业整合还是管理优化,清晰的企业文化都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。在这种背景下,企业文化再次引起企业界和管理学界的广泛关注,更多的民营企业开始重视企业文化建设,纷纷启动了企业文化建设活动,形成了新的“企业文化建设热”。
但由于对企业文化理论了解的不够深入,大多数民营企业的文化建设都只注重形式而忽略内涵,不考虑本企业的实际情况而生搬硬套,使得企业文化建设如同一场“文化秀”。虽然拥有精致华美的文化手册、令人弦目的文化奖牌和轰轰烈烈的文化活动,但实际上企业深层次的文化少有变化,企业文化并没有渗透到实际的管理行为中,也没有为企业解决实际的管理问题和创造出价值,企业文化的作用没有得到实质性的发挥。
本文作者所供职的湖南联创集团是一个有着深厚文化积累的民营企业,1998年创立于湖南省长沙市,公司主要从事冶金原料及相关产品的贸易与物流、有色金属开发、冶金矿产资源的开釆与利用等业务;公司拥有一支300余人高素质的员工队伍,以诚信、务实、合作、进取为企业宗旨,以平实而执着、坚初而无畏为企业精神,以目光远大、诚信经营、精细管理、贴心服务为经营理念,以快速响应客户需求、持续实现客户价值为服务宗旨。十余年历程,公司从单纯的钢材贸易发展成为以冶金行业为资源平台的投资控股集团。湖南联创集团自创立以来一直非常注重企业文化建设,并取得了一定的成果,但其整体企业文化仍然存在着众多不足,并反应出众多管理问题。本文旨在对湖南联创集团的企业文化进行深入研究,在充分调研的基础上,对该企业的企业文化建设方案进行提升。
1.1.2研究意义
企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的,它引起了管理学界的广泛关注,成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇[2]。有管理学家说过,21世纪的竞争从本质上就是企业文化的竞争。因此,企业要谋求长久发展、获得可持续发展能力,必须将企业文化作为企业长久发展战略的一个重要组成部分。
本文对企业文化的研究主要集中于如何实现企业文化的管理属性,使企业真正进入到“文化管理”时代,从而提升企业经营绩效。由于本文作者所在行业对基于企业文化的管理属性进行研究的企业案例还较为少见,因此本文一方面提供了湖南联创集团应该釆取的企业文化推行方式和实施措施,并在今后的实践中不断对其改进和完善,以求最大限度地实现企业的预期目标;另一方面通过理论与实证相结合,试图反映出该行业内中小型民营企业在企业文化建设方面所存在的普遍问题,可以给行业文化带来一定冲击,进而在一定程度上促进行业的文化发展水平。
1.2文献综述与基本理论
1.2.1.1企业文化的定义
企业文化,或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化和精神文化的总和,狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业精神文化[3]。本文所研究的是广义的企业文化。
管理发展史上对企业文化的定义有很多种,本文采用北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长孙兵先生的定义:企业文化是企业在长期经营管理过程中,为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知,和由此认知而产生的组织行为和组织形象[4]。对企业文化定义的理解有三点非常重要:
首先,企业文化不同于一般的社会文化,它是一种管理理论,是继经验管理、科学管理之后,现代管理理论发展的一个新阶段,是运用文化手段进行管理的一种新的管理方法,所以企业文化本身就是管理[5];在实际工作中,很多企业没有真正理解企业文化的管理学属性,他们将企业文化建设当做企业文化的全部内容,从而陷入了“为搞企业文化而搞企业文化”的误区。企业文化建设是指企业有目的、有计划的确定企业价值观、企业使命、企业精神等内容,组织开展各种文化活动,为调动广大员工的积极性,提高公司经营绩效所采取的具体措施,它只是企业文化中一项重要的基础性工作,而并非是企业文化的全部,我们所要做的企业文化建设工作是为最终实现企业文化管理做准备做基础的。因此,企业文化建设工作的核心要求就是要将文化理念融入经营,植入管理,让文化产生行为约束力,从而使企业进入“文化管理时代”。
其次,企业文化不是as(企业形象设计),企业文化产生于企业内部,是企业内有效解决问题的认识。一个企业从成立开始,每个阶段都有可能遇到一些生存和发展的问题,围绕着这些核心的问题,企业能提出自己的解决之道,而解决之道又对企业成员的认识产生影响,文化便由此而生。企业文化工作者的职责不是要为企业设计出多么生动且符合主流思想的文化,而是要努力提炼和挖掘出企业内在的真实的文化,在此基础上,摒弃不良文化基因,强化文化的优点,以使之更好的与公司的战略匹配。这就要求我们要充分分析企业的成长历史、经营绩效变化与管理思想沿革等,然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼,寻找出企业的共识,形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。世界上没有最好的和最标准的企业文化,只有最适合企业自己生存和发展的企业文化。
再次,企业文化是一项系统的工程,在体系构建上要保持指导思想的高度一致性。它既包括纵向上的一致,又包括横向上的一致。纵向上,从企业文化的内层理念层,中层行为层到表层的形象层均要以核心价值观(即上述定义中所表述的“基本信念和认知”)为指导,保持思想上的高度一致;横向上,企业文化与公司战略、公司治理、流程管理、财务管理等各个管理模块均要以核心价值观为指导,保持思想上的一致性。总之,企业的核心价值观既像旗峡一样,统领企业的方向和战略;又像地基一样,支撑企业的所有经营管理内容。
1.2.1.2企业文化的形成和发展
企业文化理论于20世纪80年代初诞生于美国。当时产生的背景是日本经济奇迹般的发展给美国带来的冲击,从而引起美国的企业家和管理专家开始研究日本的成功之道。经过仔细深入的分析,专家学者们得出一致结论:日本优于美国的,不是科技,也不是财力物力,而主要是在于企业管理方面。具体表现在日本企业的集体主义企业文化优于美国企业的个人主义企业文化,日本企业管理的优势和核心在于其有一种巨大的精神力量在起作用,那就是企业的价值观和企业精神,即企业文化[6]。从此,企业文化这个客观事实被提到理论层面来认识和研究。
企业文化起初主要是以研究企业成功的经验为主。有4部着作是1980年代研究企业文化最为重要的成果,它们是:威廉?大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》(1981)、理查德?帕斯卡尔和安东尼?阿索斯的《日本企业的管理艺术》(1981)、特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神支柱》(1981)以及托马斯?彼得斯和小罗伯斯?沃尔曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》(1982)(也译为《追求卓越一一美国优秀企业的管理经验》),从此对企业文化的研究开始盛行1980年代,企业文化的研究主要以理论研究为主,如企业文化的内函、特征、分类以及其与企业管理其它方面的关联关系等。进入1990年代以来,对企业文化研究形成了四个不同方向:
(1)和企业文化基本理论相关的研究。其中,具有代表性的作品有本?杰明的《组织气氛与文化》,书中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛,进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。
(2)企业文化与组织绩效和组织发展相关的研究。其中,具有代表性的作品有1992年约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特出版的《企业文化与经营业绩》。在该书中,科特总结了他们在1987~1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些着名公司成功与失败的案例,证明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
(3)关于企业文化的诊断和评估的研究。其中,代表作有1992年罗杰?哈里森和赫伯·斯托克出版的《诊断企业文化——量表和训练者手册》。他们确定了大部分企业共同具有的4种文化,针对不同的企业进行相应的变化,并形成诊断方案。
(4)关于企业文化测量的研究。其中,代表作有1998年奎因和卡迈隆出版的《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》。这部专着为诊断企业文化提供了有效的测量工具和理论框架,同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
企业文化的研究在1980年代和19卯年代已经成为管理各界研究的一个热点,这一时期也被称为管理的企业文化时代。企业文化是现代管理理论的新发展,它的产生和形成是管理理论发展的内在要求。纵观企业管理发展的整个历史,可以看出大致经历了三个阶段:经验管理、科学管理和文化管理。【1】
从表1.1可以看出,管理理论发展出现一种趋势——管理的柔性化,即越来越突出“人”的地位,人与人的行为成为管理过程的核心[8],正如威廉?大内在他的着作中所提到的:使工人关心企业是提高生产率的关键[9]。“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势,企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种薪新的管理理论,它以人本管理为核心,倡导在企业营造一种浓厚的文化氛围,重视激发和调动员工的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展,它完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架,成为世界管理的大趋势。
1.2.1.3企业文化的结构
为了更好地理解企业文化的内涵,需要对企业文化进行结构划分。企业文化
的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次,有多种表达,如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、精神层与符号层等;另一种是分为4个层次,即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化[11]。这些不同的结构划分都有其各自的合理性,使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。本文根据各文化因子在文化体系中所处的位置,将企业文化划分为三个层次,即内层理念文化、中层行为文化和表层形象文化。
(1)企业的内层文化企业的内层文化即企业文化的理念层,它好比一个人的世界观,即你对事物的认识、看法以及评价标准。理念层文化是企业文化的核心和灵魂,是形成中层行为文化和表层形象文化的基础和前提,它包括企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营哲学等内容,其中企业使命、企业愿景、核心价值观是理念层文化的核心内容,使命是指企业存在的意义,是企业进行所有活动的根本的原因,它回答的是“做什么?为谁而做”的问题;愿景与使命是递进的关系,是组织肩负使命而趋向的未来图景,即“要做到什么样的程度”;核心价值观是关于企业核心价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点,起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用,是指导组织行为的一系列基本准则和信条,核心价值观是企业文化最重要的内容,被誉为企业文化的灵魂[12]。
(2)企业的中层文化企业的中层文化即企业文化的制度行为层,主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分,集中体现了企业文化的物质行为层和理念层对员工和企业组织行为的要求。它包括企业的制度体系、组织构架、企业风俗、行为规范等内容。
(3)企业的表层文化企业的表层文化即企业文化的形象层,是企业创造的物质文化,它是企业文化理念层和制度层的具体表现。从形象层文化中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识等。它主要包括企业名称、标识,产品的特色、式样,厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花,企业的文化体育生活设施,企业纪念品,企业的文化传播网络等内容。
企业文化的三层说,从内层到表层实质上是一个从理念到行为的价值追求过程。首先,内层理念反映的是企业的信仰,它告诉人们人参与这个企业到底为了什么,它更多的去关注生命状态,生命有无意义,生活是否幸福,工作的价值何在,怎样让工作具有意义。其次,中层行为文化和表层形象文化,则是在理念文化指引下的具体行为和内容,是企业的工作标准,是企业实现生存意义和价值的武器,它告诉企业人怎么为企业服务,企业人人怎么创造利润,它更多的去关注企业人的具体行为和具体工作。【2】
1.2.2企业文化的作用与功能
企业文化是现代管理理论的新发展,它的产生和形成是管理理论发展的内在要求。企业文化就像一只无形的手,对企业的经营管理起着重要的作用。好的企业文化有利于树立优良的企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响,在企业进行改革、创新和实现发展战略的过程中起到思想基础的作用[13]。近些年来,随着企业文化的发展和企业文化的理论研究与实践的深入,人们越来越认识到企业文化的重大价值。具体地说,企业文化的作用主要有以下6个方面:
(1)导向作用所谓导向作用,就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向作用主要是指企业的经营哲学、价值观念以及战略目标对企业领导者和职工的思想和行为所产生的指引,它们能够根据实际情况为企业指引具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中的战略选择和政策制定提供依据,从而发挥无形的导向作用。
(2)凝聚作用企业文化是企业在长期经营管理过程中,为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知。企业进行企业文化建设的目的就是让这种基本信念和认知在企业内进行推广,以得到广大员工的认同并遵从,它就像一种“粘合剂”,把全体员工团结起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。共同的价值观念让员工拥有了共同的目标和理想,从而把企业当成是一个大家庭,在此基础上企业就能够形成强大的执行力与创新能力,效益自然不断改善。
(3)具有激励作用激励是一种精神力量和状态,企业文化具有使企业成员从内心产生这样一种髙昂情绪和奋发进取精神力量的效应。企业文化根据它的不同表现形式如制度化建设、各种文化纪念活动、各种表彰大会等等分别从外在对员工进行推动,内在对员工进行吸引,并通过企业文化的塑造,将一种无形的责任感和使命感灌输于每一位员工的心中,使他们为企业走向成功而努力拼搏。
(4)约束作用企业文化通过明确的制度规定,告诉员工什么可以做,什么不可以做,从而对员工的行为产生一种约束作用,这种约束功能的发挥能够有效规避企业风险,提高员工工作的自主意识和责任意识,从而提高员工的工作效率[14]。
(5)调适作用企业文化同时能调节对于企业内部之间和企业与社会之间的各种复杂利益关系,先进的企业文化能够很好地使之协调,使之互利互惠。例如,在协调和处理企业与社会的关系时,先进的企业文化可以引导企业的经营管理者正确处理企业和国家之间的关系,处理好企业利润目标与社会责任、眼前利益与长远利益的关系。在企业内部,先进的企业文化也会告知每一名职工、每一个团队,只有企业发展了,企业内的每一名成员才能得到更多的利益,因此要以企业整体利益为重,相互配合,相互支持,为实现企业的发展目标而携手奋进。
(6)品牌作用企业在公众心目中的品牌形象,是一个由以产品和服务为主的“硬件”与以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用,同时企业文化的传播也有助于树立企业的良好公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。
1.2.3企业文化的影响因素
企业是一个开放的系统,不能脱离社会环境而存在,内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤,只有对所处的内外环境和条件做出全面正确的分析和判断,企业才能找准自己的定位,才能建设良好的企业文化。因此,对企业文化的影响因素进行分析和提炼在企业文化建设过程中显得尤为重要。
一般认为,影响企业文化的因素可以分为外部因素和内部因素两大类,其中外部影响因素包括传统文化因素,政治、经济、文化因素,地域文化因素,行业文化因素等内容;内部影响因素包括企业传统因素、个人文化因素、企业所处阶段因素、企业发展战略因素等内容。
1.2.4企业文化的类型
鉴于企业文化的内容庞杂而抽象,为了研究或测量的需要,常将企业文化予以分类。根据不同的标准和不同的用途,理论界目前对企业文化有着不同的划分方法。
美国学者特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢,将企业文化分为:“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类[15];哈佛商学院的两位着名教授约翰?科特(JohnP.Kotter)和詹姆斯?赫斯科特(JamesL.Heskett)依据企业文化对其成员影响力的大小,将其分为强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型[16];日本河野丰弘则将企业文化分为活力型、官僚型和僵化型三种类型清华大学魏杰从价值理念方面将企业文化划分为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化三类[18];中国人民大学罗长海将企业文化分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型4大类型[19]等诸如此类的分类方法,数不胜数。
本文釆用奎因(Quinn)和卡迈隆(Cameron)基于竞争性文化价值模型理论的分类法。
奎因和卡迈隆等人通过大量的文献回顾和实证研究发现,组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则这6个要素都对组织的绩效表现有显着影响。他们在前人的研究基础上提出竞争性文化价值模型,从内部一外部、控制一灵活两个维度,将组织文化分为目标、规贝IJ、支持、创新四种导向,从而形成市场绩效型、层级控制型、团队支持型、灵活创新型四种类型的企业文化,用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响四。
该模式从20世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用,逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
(1)团队支持型文化:组织是一个人性化的地方,就像是家庭的延续,人们不分彼此;组织的领导通常被视为体现了导师、推动者或培育者的作用;管理的风格是团队合作,少数服从多数以及参与性强;组织靠忠诚、互信粘合在一起,人们都具有承担义务的责任感;组织重视人力资源发展、互信、开诚布公和员工持续的参与;组织对成功的定义为人力资源、团队合作、员工的贡献和对员工的关怀上的成功。
(2)灵活创新型文化:组织具有很高的活性和创业精神,人们勇于冒险和承担责任;组织的领导风格主要是创业、创新和尝试冒险;管理的风格是个人英雄主义,喜欢冒险、勇于创新、崇尚自由和展现自我。人们靠创新和发展结合在一起,走在时代的前端是重点;组织主要寻求新的资源和迎接新的挑战,尝试新的事物和寻求机遇是员工价值的体现;组织对成功的定义是组织是否具有最特别和最新的产品,组织是否是产品的领导者和创新者。
(3)市场绩效型文化:组织的功利性很强,人们主要想法是完成工作,员工的能力很高并且期望成功;组织的领导风格主要是“没有废话”,具有进取心和高功利性;管理的风格具有很强的竞争性,要求和标准都非常严格;成功和完成目标把人们联系在一起,进取和取得胜利是共同的目标;组织追求竞争和成功,打击对手和在市场中取得胜利是组织的主要战略;组织对成功的定义是赢得市场份额并且打败对手,成为市场的领导者。
(4)层级控制型文化:组织被严格的控制且组织严明,人们按照条例办事;组织的领导风格主要是有条理、有组织性、运作顺畅且充满效率;管理的风格主要是确保雇佣关系,人们的关系是可以预见、稳定和一致的;人们靠正规的制度和政策在一起工作,维持一个顺畅运作的组织是非常重要的;组织希望看到持久和稳定,效率、控制和顺畅的运作是工作重点;组织视效率是成功的基础,相互传递、平稳的工作安排和低成本是至关重的。【3】
上述4种文化类型都是企业发展必不可少的,企业的任何一个阶段都同时存在这4种文化类型,它们之间既对立统一又相辅相成,企业根据自身发展的不同阶段对它们的需要和使用的程度不同,因此不同的时期各个文化类型表现的强弱程度会不同,并都具有自己的独特特征[22]。创新导向一目标导向一规则导向一支持导向一高层次的创新导向,企业文化的发展就是按照这样一种螺旋式上升的路径不断发展。
1.3研究方法与内容
1.3.1研究方法
本文通过查阅文献、问卷调查、个别访谈、小型座谈会、资讯收集等多渠道方式,深入了解湖南联创集团的管理现状,并运用相关理论对集团的文化特征和形成原因进行定量和定性分析,再通过比较借鉴国内外优秀民营企业的文化建设的成功经验,提出湖南联创集团企业文化建设的提升方案,论文框架见图1.2。
1.3.2研究内容
本文运用经济学、管理学、组织行为学、企业文化等知识,首先从理论上对,企业文化的建设进行探讨,然后通过具体的企业实际来实证企业文化建立的相关问题,实现理论与实证研究的一致。
全文分4章来论述,其结构安排如下:
第1章阐述企业文化理论的发展和研究历程,企业文化的内涵、特征、影响因素以及研究方法。第2章对湖南联创集团的发展概况及企业文化现状进行分析,指出湖南联创集团企业文化管理的利弊影响及提升方向。
第3章针对湖南联创集团的发展现状及远景目标,分别从表层、中层和内层三个层面对湖南联创集团企业文化建设方案进行提升。
第4章探讨湖南联创集团企业文化建设提升方案的实施原则、实施过程及保障措施。
最后是结论部分,通过对湖南联创集团企业文化的研究与分析,得出4点重要结论。【4】
第2章湖南联创集团企业文化建设现状分析
2.1湖南联创集团简介
湖南联创集团1998年创立于湖南省长沙市,注册资金5000万元。公司立足冶金行业,致力于打造贸易平台、投资平台两大业务平台,专注于成为现代生产服务业平台商。贸易平台主要从事冶金原料及相关产品的贸易与物流,有色金属开发、冶金矿产资源开发与利用等业务,公司经营的产品主要有钢材、生铁、有色金属、水泥等;投资平台主要从事担保、信贷、基金投资及风险投资相关业务。
公司业务覆盖到湖南、上海、广东、广西、江西、贵州、四川、重庆等地。【1】
1998年成立之初,湖南联创集团只是一个单纯的钢材贸易商,业务形态极为简单:从钢厂釆购钢材进行市场销售并从中赚取差价利润,员工不足20余人,办公室也只有两间。到2012年,公司已发展为一家横跨钢材贸易、矿业开发、有色金属贸易、投资业务4大板块,集聚分子公司、参股公司和代管企业于一体的大型综合性集团公司。集团下辖钢贸、矿业、投资类控股子公司20余家,并与多家大型钢厂成立了合资公司。公司现拥有员工300余人,年销售规模突破100万吨,年销售收入60亿。
湖南联创集团拥有一支高素质的员工队伍,其中教授3人,EMBA2人,MBA17人、研究生19人,本科生160人。同时,公司还与中欧国际学院、复旦大学、中南大学、湖南大学等院校结成战略合作伙伴关系,有深厚的科研背景和人才来源。公司长期注重专业人才的培养,有较好的专业人才优势,根据市场情况和企业实际制订了一整套完善的培训体系,将员工培训工作纳入规范管理,员工素质在同行业中处于领先地位。
专注的经营理念、稳定的治理机制、规范的管理体制、丰富的人才机构和成功的投资经验等因素,是联创集团稳健成长、协调发展的基础。企业因此也获得了多项荣誉:中国民营企业500强、湖南省民营企业100强、中国金属材料流通行业领军企业、湖南省综合类商贸物流10大企业之一、湖南钢铁流通行业综合类前3名、中国最具成长魅力企业30强等,并成为诚信之星示范单位及多家银行的AAA级信誉单位。
2.2湖南联创集团企业文化发展历程与现状
2.2.1发展历程简述
14年的风雨历程,湖南联创集团历经诞生,成长,变迁,改革,到发展壮大,无论是内部管理,外部经营,还是品牌建设均获得了快速稳建的发展,并逐步形成了自己独特的经营模式和管理思想,其文化历程也随着企业的发展经历了萌芽、雏形到提升三个阶段:
第一阶段(1998年至2004年),是湖南联创集团的成立阶段,也是企业文化建设的萌芽阶段。此阶段公司的发展处于以钢材贸易为主体业务的企业内部管理完善时期。在大力发展钢贸业务注重经营意识的同时,逐步明确了公司的内部组织构架,制订了较为完善的管理制度,规范了相关部门的工作程序和工作流程,基本理顺了公司的内部管理结构。
由于处于创业初期,当时的整个团队都表现出强烈的创业激情和进取心,正是适应这样一种工作要求,湖南联创集团提出了“平实而执着,坚初而无畏”的企业精神与“诚信、务实、合作、进取”的企业宗旨,并初步形成企业的发展战略,上述内容的提出标志着公司核心文化理念的初步确立,也预示着企业文化建设的初步萌芽。正是这样一种诚信务实的文化理念,培养了联创集团优良的工作作风和积极向上的团队精神,从而促使企业经营管理水平的全面提高,企业内部管理体系的逐步建立以及企业发展规模的不断扩大。
第二阶段(2005年至2009年),是湖南联创集团谋求多元化发展的阶段,也是企业文化建设的雏形阶段。此阶段公司从以钢材为主体的贸易业务向以矿产资源为基础的实业资本进行推进,并积极探索投资业务与资本市场,初步尝试与产业链相关的实业资本投资。2008年2月,集团成立湖南瑞驰丰和创业投资管理有限公司,涉足金融领域,从而使集团的业务类型和领域更加趋于多样化,竞争实力不断加强,资源整合能力和抗风险能力得到进一步提升。在此基础上,公司不断加强组织建设,完善内部管理,进一步加强制度化和流程化建设,加强员工培训,强化财务管理和成本控制管理。
这一时期湖南联创集团的企业文化建设紧紧围绕企业的发展问题,以讲求经营之道、培育企业精神、树立联创良好的企业形象为重点进行全方位地展开。公司坚持以客户为中心,以市场为导向,提倡服务意识和精细化管理理念,并提出了“明道、取势、优术、践行”的八字精神,逐步丰富和完善了企业文化的理念体系,最终形成公司的价值观和行为准则。
第三阶段(2010年以来),湖南联创集团进入“二次创业”阶段,确定了通过三年的努力、打造公司核心竞争力的思想。公司提出:在经营上,要深刻反思,加强调研,根据自身优势,实行战略深化、产业链延伸、提升综合竞争实力;在管理上,要由经验化管理转变为科学化管理,强化服务精神,提升管理效益;在价值追求上,要加强对员工利益和价值实现的关注,在实现公司利益最大化的同时实现个人利益的最大化。2010年8月,集团被评为“中国民营企业500强”。
这一阶段,公司的企业文化以形象文化建设为主。公司逐步规范了员工工作场所的言行举止和着装要求,确立了公司的形象标识,建立了企业宣传网站和企业内部刊物,并形成了一系列的企业宣传与纪念活动等等,例如各种业余活动和技能比赛的举办,既丰富了员工的生活,又增进了大家的友谊及团队精神。上述内容的形成,标志着联创集团企业文化体系从内层、中层到表层已逐步建立,并在公司内部发挥出应有的作用,从而推动公司的健康发展。
2.2.2理念体系概况
经过十余年发展历程,湖南联创集团不断审时度势,在优化经营思路、调整业务结构、提升管理水平等方面都取得了重大成果,从而不断发展壮大并得到企业界和社会各界的认可;同时,在企业文化建设方面也累积了一定的经验和成果,现将湖南联创集团企业文化理念体系汇总如下:
企业使命:围绕冶金领域,解决资源整合问题,为实现企业与社会效益最大化作出贡献。
企业愿景:立足湖南,发展大西南,以冶金行业为资源平台,整合上下游资源,力争早日成为一家产业结构合理、管理机制成熟、产业资本与金融资本相结合的投资控股集团。
企业战略:稳固贸易基础,开辟矿业平台,壮大专业技术队伍,开拓国际市场,为形成持续、稳定发展的企业核心竞争力而努力;依托实业市场,引入金融资本,深化结构调整,积极推进资本扩张进程,为实现企业与社会效益最大化作出贡献。
企业宗旨:诚信、务实、合作、进取。
企业精神:平实而执着,坚初而无畏。
经营理念:目光远大,诚信经营,精细管理,贴心服务。
服务宗旨:快速响应客户需求,持续实现客户价值。
营销哲学:客户导向,贴心服务。
从联创集团的整个文化发展历程来看,公司自成立以来就比较注重企业文化建设,从表层的形象文化,到中层的制度行为文化,再到内层的理念文化均已形成优秀的基因,这些优秀的文化基因如同珍珠般散落在联创集团的各个方面,需要进行系统的挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化,并进行提升。
2.3湖南联创集团企业文化诊断与分析
要进行企业文化管理,首先要全面调研并掌握企业的状况,本节对湖南联创集团企业文化的调研诊断分别从定量和定性两个角度进行。定量分析主要是以调研问卷形式进行,共发放并回收了调研问卷308份。定性分析分为两个部分,包括资料查阅和企业内、外部访谈。本文作者查阅了联创集团及其相关行业、地域文化特征等大量资料,包括企业内刊、公司制度、公司文件、行业分析等等。访谈涉及各个主要部门的代表性人物共计28人,在纵向上覆盖高、中、基层员工,在横向上有老员工、新员工、优秀员工,访谈的内容主要是以调研问卷结果为基础,根据问卷所反映的问题通过访谈以了解深层次的原因。
2.3.1企业文化诊断
结合访谈调研和问卷调研结果,本文对湖南联创集团的企业文化现状情况进行诊断分析。其文化成功经验主要有:以传统优秀文化为指导,平实执着、诚实守信的企业精神;以市场为导向,注重战略、科学前瞻的目标体系;以求真务实为指导,制度健全、流程清晰的管理体系;以客户为中心,快速响应、积极思变的经营思想。在上述成功经验的背后,同时也存在着如下问题:
(1)公司在业界拥有较好的企业形象,诚信度高,但由于分子公司较多,管理精细化程度不强,不同子公司在外界的形象不统一,对客户的服务标准也存在差异化,从而影响到公司的整体品牌形象,因此企业文化在一致性、标准化建设上有待提尚。
(2)公司较为重视员工管理,重视员工绩效,并善于运用激励手段提升员工绩效,但由于过程控制和结果导向较为明显,管理中“人性化”不够,一直强调的“人本管理”在实际的经营管理过程中并没有得到有效体现。
(3)制度管理较为健全,但系统性和实效性不足,执行效果难以保证。员工习惯于流程和制度的约束,整体的创新和变革意识较弱。组织结构严谨规范,权力较为集中,人们按条例办事,但在具体分工中存在职能重叠和空白现象,部门职责有待于清晰,管理实效性有待提升。【2】
(4)结果导向较明显,各员工主要以完成工作,提升个人业绩为目的,员工之间的关系较为平稳,工作之外的交流不多,公司内亲情化氛围不强。(5)在调查问卷中,28%的人认为企业内部沟通机制不灵活,沟通渠道不畅通。员工们认为,目前公司主要以自上而下的沟通为主,部门间的横向沟通以及自下而上的沟通不充分,员工满意度有待提高。
(6)在调查问卷中,30%的人认为企业文化没有起到提升企业绩效的作用,12%的人不清楚企业文化是否起到了提升企业绩效的作用。员工们普遍认为:企业虽然已经形成了很多优秀的文化基因和文化理念,但缺乏对其的系统梳理和提炼,缺少文化核心指导下的行为规范和关键行为准则的践行工作,企业文化建设只注重形式而忽略了内涵,因此效果欠佳。【3】
(7)在调查问卷中,27%的人认为对企业的价值观不清楚,32%的人认为对企业的愿景不清楚,24%的人认为对企业的使命不清楚。从上述结果来看,企业员工对企业文化知识的了解并不多,集团内的优秀文化理念没有在广大员工中形成统一共识,企业文化方面的宣传与培训工作不足。因此,企业文化建设工作缺乏系统的规划和科学的步骤。【4】
(8)企业文化管理工作一直混靖在行政工作之中,没有将其做为一项单独的管理职能细分出来,也没有相应的考核机制来评价其工作成效,且缺乏组织保障和制度保障。因此,没有正确定位企业文化建设在企业管理体系中的作用。
综上所述,湖南联创集团的现状文化类型是以层级规范、市场绩效为主,团队支持、灵活变革导向较弱。通过深度分析,可看出当前存在的问题充分反应为以下几个矛盾冲突:强调流程规范与提高运作效率之间的矛盾;以企业发展为中心和以人的发展为中心的矛盾;注重结果目标与强化授权责任之间的矛盾;加强控制、稳中求变与追求创新、变革发展之间的矛盾。企业只有处理好了上述几对矛盾关系,才能得到长远的发展。
2.3.2企业文化分析
结合大量的资料查阅以及企业内、外部访谈,本节从企业的经营环境、战略需求以及内部管理三个角度出发,分析湖南联创集团的企业文化以及文化需求。
(1)从企业的经营环境考虑文化需求联创集团所在地——长沙,是中部重要的交通枢纽,也是长株潭城市群的龙头和核心。公司所处的环境拥有畅通发达的交通网络,拥有丰富的资源优势;其次,长沙以新型工业化为发展龙头,产业集中度高,结构重型化;非国有企业发展力量极为强大,公司面临的竞争环境较强;再次,长沙是历史文化名城,科教人才优势突出,因此人力资源非常丰富,为民营企业的发展提供了便利的人力资源服务。但同时,这样一种企业繁杂、人才济济的局面,也加大了企业的人才流失率,更提升了企业蹄选人才、翻别人才的难度。总体来说,公司所处的宏观环境竞争激烈,对核心竞争力的要求相对较高,且经济文化的迅猛发展要求企业要具备较强的应变与适应能力。同时,为了能邮别人才并留住人才,公司必须以人为本,加强人本管理。
从微观环境来看,钢铁贸易作为集团公司的核心业务,其重心地位从未被动摇过。在由大型钢厂、贸易商、终端用户共同组成的钢铁产业链上,在企业与市场、营销与顾客之间搭建起的供应链上,钢铁产业任何问题的产生,因其产业关联度大,产业链拉长的效应使得各相关行业的病症都可能迅速传导至相关主体。
钢贸企业作为产业链上的中间环节,起到的是融资、分销和资源整合的作用,承担的风险是非常大的,因此属于资金密集、智力密集型行业,特别强调资质专业化、人才结构化、管理体系化、实施规范化、关系多元化。这就要求联创集团在人才引进与培养、组织建设与整合、与大型企业及关联机构联盟合作等方面不断做出努力,以创新和合作意识开展公司业务,加强管理的规范化与精细化程度。
(2)从战略层面考虑文化需求美国通用公司总裁杰克?韦尔奇说:“企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化”。企业文化引导企业战略的制定,也是企业发展战略成功实施的关键,同时又必须与企业发展战略相互适应和协调。
湖南联创集团的发展战略属于多元化的增长型战略,实质上就是“做强做大”。所谓做大,也就是外延的做大,所谓做强,也就是内涵的做强。企业发展与演变的历史证明,一个企业不论其规模有多大,关键是做优、做强,企业的优强决定了企业大的边界和效果。因此,要确保战略的成功实施,就必须把企业的发展质量放在第一位,通过技术创新和制度创新,提升企业的核心竞争力,营造出企业独具特色的竞争优势。对于湖南联创集团,就是要以创新意识为指导,培养优秀人才,提供精细服务,幵拓广阔市场,优化企业管理系统,全面提高企业素质。
(3)从内部管理层面考虑文化需求文化管理的最终目的是让使命、愿景和价值观在管理方式上和员工行为上得到全面体现,因此企业文化必须针对并能够解决湖南联创集团目前存在的管理问题,以达到打造优秀团队、增强企业适应内外环境变化的能力、提高企业经营业绩效的目的。
湖南联创集团存在的管理问题,归纳起来主要有人力资源管理、内部沟通管理、团队管理以及企业文化管理等方面的问题。通过对调研结果的分析,湖南联创集团应该倡导一种团队支持(以人为本、团结协作、积极进取等)和灵活创新导向的文化。以此来指导公司制订更加合理的激励机制、绩效评价机制和考核体系,激励全体员工不断创新进取,从而提高公司的管理绩效,形成上下一致性较强的企业文化,把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。【5】
通过上述诊断与分析,对湖南联创集团的企业文化需提炼和修整的内容汇总如下:
(1)在文化类型的定位上,强调在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上,以团队支持和灵活创新为文化的主基调;(2)在文化理念的定位上倡导以人本管理为主,强调合作意识、服务意识、创新意识,加强培训和学习,加强精细管理、优化组织结构,加强内部沟通和协调,以市场为导向、以客户为中心,团结协作、积极进取,提升企业核心竞争力。文化核心强调人本管理、市场意识、客户导向、诚实守信、敬业拼博、团结协作、学习创新、精细管理;(3)在文化建设与深植方面,加强文化体系的一致性、系统性与完善性建设,形成清晰的、鲜明的、个性的、体系化的、利于执行的文化体系,并制定行之有效的企业文化提升实施规划和具体计划,明确企业文化管理职责,建立考评体系,从而实现企业文化全面系统的深植,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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