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随着公司的业务不断扩张，市场竞争的日益激烈，企业对于人力资源的要求也在逐渐提高，下面是小编搜集整理的一篇探究创德公司人力资源部组织结构优化的论文范文，欢迎阅读参考。
摘要：随着知识经济和全球一体化的到来，当代企业的竞争已经转变为人才的竞争，因此人力资源已然演变成了企业的最重要的核心的资源。因此如何才能管理并使用好这重要的核心资源已经成为公司管理层和人力资源的从业者需要重点关注的问题。现在大多数的企业，人力资源部的主要内容就是处理日常的行政事务，但研究表明，这被当作主要的工作而且花费了大量的时间和精力来做的事情对企业的贡献值却很少，而占实际工作中比重很少或几乎没有的涉及到组织战略层面的工作的附加值却很大，如果用2/8原则来解释，那就是大多数企业都花了80%的精力放在了只能为企业创造20%利润的事务中。而现代人力资源已经成为企业管理中重要的元素之一，而这种传统的人事管理已经不能满足大型企业的战略发展的需要。所以20世纪90年代末，人力资源业务伙伴理论的概念的提出，已经为传统的人事管理转变成战略人力资源管理奠定了理论基础以及实践的指导。人力资源业务伙伴能成为人力资源领域的发展方向，一方面是企业发展方面的需求，因为人才对于企业的发展扮演着越来越重要的角色;另一方面是由于人力资源从业者自身的需求，因为人力资源从业者如果想摆脱单纯的服务部门的印象，就需要让组织和业务部门看到自己的价值所在，而这个角色的转换，正好可以提供这样被看到、被认可的机会。所以，这就需要对现有的人力资源部的组织结构进行改进，引入人力资源业务伙伴的角色和人力资源共享中心的理念。时至今日，跨国企业正在应用人力资源业务伙伴的体系和人力资源共享中心的模式，而且越来越多的实例证明这是一个有效的大型企业的人力资源管理模式。然而目前在中国，人力资源业务伙伴的角色才刚起步，角色定位和内涵还在摸索着进行，也没有清晰的可以参考的模型。
本文通过理论联系实践的方式，希望能够为大型企业的组织架构改进及人力资源业务伙伴的引入提供一定的经验借鉴。当然，本文通过对创德公司人力资源部现有的组织结构存在的问题入手，通过改进人力资源的组织结构，引入人力资源业务伙伴的职能，揭示人力资源业务伙伴在大型企业的人力资源管理中的优势以及有待提高的地方，介绍人力资源部服务中心的运作模式，制定标准化的工作流程，另外也介绍了实施该改进可能会遇到的问题及相应的建议方案，从而提供了人力资源部组织结构改进实施的保障要点。希望能够为更多需要调整人力资源部的组织结构从职能型转为业务型的大型企业提供有益处的参考，以此更好的帮助这些大型企业在人力资源管理方面取得领先的地位，从而有助于提高企业的核心竞争力，引领企业在竞争中能够处于优势地位。
关键词：人力资源管理，组织结构，组织变革
第1章绪论
1.1研究背景
随着公司的业务不断扩张，市场竞争的日益激烈，企业对于人力资源的要求也在逐渐提高，仅限于员工招聘，培训与发展，薪酬福利等日常行政事务性工作的传统的人力资源已经不能适应时代的发展，更不能满足公司对于人力资源的期望。为此，这种传统的人力资源的组运作模式需要改革，更好地贡献业务的发展，帮助企业更好地赢得客户、消费者和股东，从而走向战略人力资源管理。面对这种需求，很多企业开始意识到需要做些什么来完成其公司对人力资源的更高的要求。通过学习国外的先进的管理理念，很多公司也优化了当下的管理架构，从而产生了许多新型的管理模式，而以人力资源业务伙伴为核心，辅以人力资源服务中心和专家中心的模式就是其中之一。
创德公司是一家外商独资的企业，总部在德国，是全球着名的汽车零部件供应商之一。目前，创德公司人力资源部共有员工50余人，服务于4个事业部，共4000余名员工。经过将近50年的运作，创德公司的人力资源体系已经比较完善，主要由五大模块组成，分别招聘、薪酬福利、培训、持续改进及项目管理。但是随着业务的不断扩张，员工的不断增加，原有的传统的人力资源架构，已然不能跟得上组织发展的脚步，繁杂的行政事务使得人力资源部工作效率下降，与员工及业务部门间矛盾加深等，同时也不能满足管理层对人力资源部在战略层面的要求。因此，当前迫切需要针对该公司的现有的人力资源组织架构的现状和问题进行研究和分析，找出根本原因，从而提出切实可行的改进方案。
美国佛罗里达国际大学着名管理学教授加里。德斯勒所着的《人力资源管理》中人力资源的定义为：为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：雇员招募与配置，培训与开发，工资报酬，雇员保障与工作安全等。自从1954年彼得格鲁克在他的《管理的实践》中提出了"人力资源"这一概念后，经过了几十年的发展，这个重要的、崭新的管理学领域，远远超出了其前身的传统人事管理的范畴。传统的人事管理是以管事为主的，通过对事的管理，来实现最终对于人的管理;而当代的人力资源管理是以管人为主，通过对人的管理，优化人与事，从而使企业效益最大化;传统的人事管理是人力资源部的职责，与其他业务部门基本无关，而当代的人力资源管理则需要人力资源部门和其他业务部门一起合作，而且每个业务部门的经理的同时也是该部门的人力资源经理。1997年戴夫?乌尔里克提出的"人力资源的四种角色"已经成为了许多人力资源部角色定位的标准，即"战略执行伙伴","行政专家","员工后盾","变革推动者".基于此，一些新的人力资源职能随之出现，也就是我们熟知的"人力资源业务伙伴","人力资源服务中心"及"人力资源专家中心".
虽然国外的人力资源方面的研究和发展很迅速，也有很多研究文献和着作等，但是国内与国外相比，就逊色了不少，而且，国内绝大多数企业也都在使用国外提出的一些先进的人力资源管理理念和技术。因此，现阶段国内人力资源研究的任务为学习国外的相关理论，积极推广国外的优秀的人力资源的理念和方法，同时在进行优化突破。
1.2研究意义
组织结构是指如何针对工作任务进行分工、分组和协调工作。组织结构表明了组织中各个部分排列的顺序、聚散状态、空间位置、联系方式以及每个要素之间相互关系的一种模式，为企业提供了一个共同约定的框架。组织结构的作用和目的则是通过这个共同约定的框架，来确保信息流通和资源的有序性，并通过这种特性来提升组织共有的资源的作用和效率。而这里谈到的资源不仅仅是物质资源，也包括人力资源，即这个组织中的每个成员的脑力和体力。每一个组织都是由独立的个人组成的，如果没有这样一个共同约定的框架，对这些独立的个人在这个组织中的相互关系和地位作用明确地做出界定，这个组织也就不能称之为组织，而只能是一种可以随时聚集随时分散的社会群体。
组织结构设计则是通过对完成组织的目标而必须要完成的工作进行分解和分析，并设立分别承担工作但又是相对独立和相互依存的部门和岗位，从而以此为基础定义该组织中成员之间关系的性质，以及每个成员的作用和地位。组织结构设计的作用和目的则是为该组织目标的达成而承担工作的多少，与在该组织中的作用和地位之间确定对应关系。从而通过这种关系的定义，把组织成员个人的意愿行为引导到为组织目标实现的努力上来，并规范他的行为模式，从而保障组织目标的达成;同时，也使得每个成员根据自己的希望在该组织实现的作用和地位，自主地选择所承担事务工作多少，从而可以激励组织成员中个人为组织目标的达成多承担事务工作。
企业作为一个特定的社会组织，其存在和发展的前提是要有一个完善的且可以根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系。只有有这样的目标体系，才能把更多的人吸引到这个组织之中，并使得人才可以长久的保留在此。企业的组织结构是企业组织的支架，是让企业有效运行的基础和保障。
以上我们了解到了企业的组织结构对于企业的经营有着重要的意义，而人力资源部的组织结构对于整个公司的组织结构也起着至关重要的作用。人力资源部的组织结构的合理性直接影响着企业经营的效率和竞争的能力。人力资源部对企业的生存和发展非常重要。因此，设计一个适合企业发展的人力资源组织结构，对人力资源进行适当的规划，迫在眉睫。
本研究基于戴夫?乌尔里克提出的"人力资源的四种角色"的定义，即"战略执行伙伴","行政专家","员工后盾","变革推动者".并以此为标准，作为考量创德公司人力资源部现存组织架构存在的问题的理论基础。在解决方案的制定时，参考了简?颂德，艾恩?亨特和艾伦·巴亚夫三人合着的《HRBusinessPartnerships》一书中提到的三种新的人力资源职能：人力资源业务伙伴，服务中心和专家中心。
同时，本研究通过对创德公司员工之间的深入讨论对问题进行根本原因的分析，同时参考国内外大量的文献和书籍提到的理论基础制定相应的方案，理论与实践相结合。人力资源组织架构的改进并不单纯的意味着新的企业文化的定义或是薪酬体系的升级，而是以业务为导向，用一系列经过整合的，协调一致的，采用创新的方式来对人力资源的架构进行调整、改进，从而帮助企业完成其对客户、投资者及其他利益相关方的承诺。因此创德公司人力资源现有组织结构方面存在的问题不仅反映了个性特征，也反映了当今大型公司普遍存在的问题，因此该论文提出的改进方案对于其他大型公司也有很强的参考意义，从而提升企业的核心竞争力，以实现企业的战略目标与愿景。
1.3研究方法和内容
访谈法：为了避免研究者自身在经验、专业度等方面的局限性，使该研究更具准确度和科学性，通过在研究过程中对创德公司人力资源部员工访谈的定性分析，了解创德公司人力资源部现有组织结构存在的问题的根本原因。
文献研究法：本文收集和整理了大量人力资源管理相关的着作、文章，运用MBA阶段所学的知识，参阅人力资源管理方面的相关文献，分析创德公司人力资源部现有组织结构存在的问题，并对其进行分析，设计改进方案。
本文共分四章。第一章为绪论，主要描述该论文的研究背景、意义及方法和内容。结合国内外先进的人力资源理论，概述该论文的研究具有哪些实际意义。第二章主要介绍创德公司概况、公司人力资源部现有的组织结构状况以及现有组织结构存在的一系列的问题，并对这些存在的问题进行分析，找出根本原因。第三章则依据人力资源部组织结构存在的问题的根本原因提出改进方案，并对比新旧组织结构的区别，以及新的人力资源部的组织结构的具备的优势，同时也介绍了同行业其他公司采用这种全新的人力资源部组织结构的实施效果。第四章则阐述改进方案实施的前提保障。结构图示如下：
第2章创德公司人力资源部组织结构存在的问题及原因分析
2.1创德公司概况
创德公司总部成立于1886年的德国，经过100多年的发展，现已成为全球重要的汽车零部件生产制造商。主要产品有汽车电子，汽车底盘，起发电机、雨刮系统、辅助水泵等。中国是一个泱泱大国，而且是正处于发展中的国家，根据2013年的数据，中国汽车的每千人均保有量为101辆(此信息来自维基百科)，所以汽车在中国市场还是有很大的潜力的，这样就意味着与之相配套的汽车零部件领域的前景也非常好。如下为汽车零部件产业链分布：
创德公司于1998年进入中国，在上海设立了第一家贸易办事处，经过了20几年的不懈努力，创德公司凭借着良好的品牌效益和创新的技术在中国汽车零部件行业也取得了较好的成绩。2013年，创德公司在中国的销售额达到了40亿人民币。
创德公司2013年员工总数比2012年增长了近20%.随着业务的不断增加，员工数量也在随之增长，截止到2013年年底，生产运营部的员工占据了总员工数的60%一半。
面对如此迅速扩张的企业发展趋势，人力资源部如何去适应快速扩张的业务及组织规模，以战略为主来调整以往的以职能为导向的人力资源部组织结构，并且建立一套可以适应未来快速、长期发展的以业务导向的人力资源部组织结构则成为了当务之急。
2.2人力资源部现有组织结构介绍
创德公司人力资源部现有的组织结构如图2.1所示，是按照职能来划分的，共有5个职能组，包括招聘组，薪酬福利组，培训发展组，海外业务组和持续改进组。招聘组主要负责公司的招聘及新员工入职手续的办理;其下按照产品线不同分四个小组别，分别负责起发电机即事业部、电子驱动事业部、汽车电子事业部和汽车底盘事业部的招聘及相关工作。薪酬福利组则是负责公司员工的工资及福利工作，其下也如招聘组相同，按照事业部分为四个小组，有针对性地负责相应事业部的薪酬福利工作。培训发展组的主要职责是分析员工的培训需求，制订培训计划，安排并组织培训，从而提高员工目前的业务能力及为未来发展作准备，所需的技能做储备。海外业务组负责海外雇员在中国的一些证件办理，如工作签证，居留许可的办理等，作为一个跨国集团，公司有许多海外派遣到中国来工作的员工;另外，因为和国外总部也有很多业务往来，所以该组也负责国内员工出国办理签证的一些支持工作。持续改进组负责公司的持续改进，俗话说没有最好只有更好，该组员工负责公司的合理化建议的管理，现场价值流的设计分析，以及公司流程的优化等。具体的职位描述如下：
2.2.1招聘专员岗位描述
(1)负责所属事业部的人员招聘工作。
(2)根上一年年底公司制定的发展规划，制定月度招聘计划并执行该计划。
(3)根据现有人员的招聘情况，分析公司所使用的招聘渠道的有效性，并能够合理的针对不同岗位采取不同的招聘渠道，从而保证招聘人员的质量和招聘周期，确保所选择的招聘渠道能满足公司的用人需求。
(4)选择合适的招聘渠道发布空缺岗位的招聘广告，同时做好公司的企业品牌宣传。
(5)搜集简历，并对简历进行分类、筛选，先通过电话面试筛选候选人，然后确定参加面试的候选人名单，通知并安排应聘者前来面试，并同业务部门一起对候选人进行面试，给出客观的面试意见。
(6)协助业务部门安排复试工作，确保复式工作的及时开展。
(7)负责拟定招聘广告，更新和维护招聘网站，并同招聘网站的供应商保持良好的沟通。
(8)总结招聘中存在的问题，并针对问题提出优化方案，按时完成招聘相关报告。
(9)设计结构化面试方法及小组面试的方式，提高招聘工作的客观性和统一性。
(10)负责建立公司的人才库，做好优秀候选人的简历管理及信息登记工作。
(11)与学校保持良好的沟通，根据需要联系学校提供实习生。
2.2.2薪酬专员岗位描述
(1)及时了解国家及当地政府相关政策及社会经济发展情况，参与薪资福利的调研，收集相关的市场行情信息，对薪资福利体系提出相应的改进建议。协助设计并不断完善公司的薪资福利结构。
(2)负责日常人事管理工作，包括员工考勤休假统计、用工的备案及年检、员工档案等的管理。
(3)根据公司批准的薪酬方案，发放员工工资及各项福利和奖金，并确保所有项目符合劳动合同法的要求。
(4)负责公司员工年度工资的调整工作，以及由于员工变动导致的工资变动流程的执行，如转岗、升职及奖励引起的员工工资或岗级的变动。
(5)负责员工考勤、休假、加班、夜班的管理与统计，按相关政策审核生产部门月度绩效奖金的执行。
(6)与外包商保持联系和沟通，协助外包商办理员工保险等事宜。
(7)根据需要更新公司薪酬福利管理方面的制度和流程，确保一切活动遵守公司的流程及法律法规方面的要求。
(8)建立工资报表，并做好相应的统计报表工作，并针对异常进行分析，提出建议。
(9)各个节假日，负责为员工拟定福利方案并分发福利。
(10)为员工提供薪资福利方面的咨询服务。
2.2.3培训专员岗位职责
(1)负责新员工入职培训及相应的培训记录的管理。
(2)负责培训用品的管理：如培训教室的预定，负责培训用品的的整理与管理。
(3)负责培训档案的管理：负责培训资料如培训教材、培训测试题和培训相关图片等资料的管理。
(4)负责培训的准备工作：包括培训教室的准备，培训邀请的发送，培训出勤表、培训评估表、培训试卷的打印等。
(5)负责做好年度培训需求调查：根据各部门员工的绩效评估及胜任力中涉及到的培训方面的内容，对其进行整理和汇总，编制公司年度培训计划。
(6)负责年度培训实施的总结及培训效果评估，反馈培训结果。
(7)负责搭建公司培训体系，制定培训管理制度并实施。
(8)负责与培训供应商保持良好的沟通，确保培训讲师的质量及课程质量。
(9)负责培训相关的报表，并分析培训实施情况，针对异常提出改进建议。
(10)负责培训绑定协议相关的工作及管理。
2.2.4海外专员岗位职责
(1)负责本地员工出国的签证办理，并协助准备相应的资料。
(2)负责协助本地员工在国外的出差协调，如住房，交通等。
(3)负责外籍员工的证件办理，如就业许可证，居留许可证，工作签证，专家证等。
(4)负责外籍员工在本地的银行卡，手机卡等业务的办理。
(5)负责解答本地员工及外籍员工外事相关问题。
(6)负责海外员工在本地的租房及租车事宜。
(7)负责与国外的公司保持良好的沟通。
2.2.5持续改进专员岗位职责
(1)负责公司合理化建议体系的实施与改进，并根据实际情况更新合理化建议相关政策。
(2)负责公司内部流程的优化，组织相应的研讨会优化内部流程。
(3)负责公司相关活动的组织与协调，如公司年会，年度旅游，家庭日，开放日等。
(4)负责领导力工具的推广，如管理对话，角色转换等研讨会。
(5)负责公司内刊的编辑及发布。
2.3人力资源部组织结构存在的问题
基于创德公司人力资源部现有的组织架构的模式下的运作方式，业务部门在人力资源方面的需求都由人力资源部不同的职能来支持，这样的话，业务部门针对不同的问题需要面对不同的负责人以满足他们在人力资源方面的不同的需求。但是，有的时候，业务部门往往并不是很清楚，哪些人负责哪些职能，尤其是一些具体的细节问题。诸如此类，目前创德公司人力资源部按照现有的组织结构运作出现了一系列的问题，值得关注的主要有以下三个方面：人力资源部行政事务过多，业务部门及员工的抱怨越来越多，战略人力资源职能缺失。
2.3.1人力资源行政事务过多
目前，创德公司人力资源部以传统人力资源工作为主，按职能分工，主要包括招聘，薪酬福利，培训与发展，持续改进等。而这些工作则被定义为主要职责，所以也占据了人力资源部员工大部分的时间：如招聘-依赖传统的网络招聘的渠道，将空缺岗位发布广告到招聘网站，每天面对大量的简历库，他们耗费了大量的时间来进行简历的筛选，找到合时的简历后收集起来，凑齐5个左右的候选人再安排电话面试，筛出这几个合时的候选人预计要用一周的时间，然后电话面试，有不合适的再继续找简历，凑齐3个左右地候选人再约面试，这样可能时间已经过了半个月了，如果这几个人都不合适或者不接受公司的薪资，相当于前面的工作都白做了，需要重新开始简历筛选，电话面试，复试……这不仅导致工作效率低，同时也错过了优秀的人才;培-在收到培训需求后和培训中心联系确认培训课程，之后统计名单然后统一报名给培训中心，再通知员工开课时间地点等信息。课程结束后还要录入培训记录，而且要定期统计员工参加了哪些培训，作为绩效评估的一项输入。还要负责新员工的入职培训安排，因为员工的报到时间不统一，所以入职培训很难统一开展，这也导致员工来了2-3个月了，还没参加过公司组织的入职培训，而负责入职培训的人还要做好记录哪些人没参加，或者哪些人有哪些课没参加，然后需要跟进状态，最终确保新员工都能参加新员工入职培训，从而了解公司的政策制度等。薪酬-因为要负责员工考勤记录的查询，所以每周都需要导出员工上一周的出勤情况，将异常的汇总出来，如员工未打卡，打错卡等，需要整理发给员工核实当日考勤异常的原因，如果是由于公务外出，则需要提交外出申请单，如出差，需把出差申请单交由人力资源部来更新考勤记录。这些工作占据了人力资源部员工绝大部分的工作。因为负责不同职能的员工要直接接收来自其他业务部门及员工的需求，从而做出有效的反应。但因为信息量比较大，所以处理起来就比较慢，导致反应速度就会比较慢，而这些行政事务却是人力资源部员工主要的工作内容。
2.3.2业务部门及员工抱怨越来越多
随着业务量的不断增加，业务部门及员工对人力资源部的服务越来越不满意，经常抱怨人力资源部的工作：如招聘-当业务部门提交用人需求时，往往给人力资源部留的招聘时间都很短，一般一线人员都是要求一个星期到岗，办公室人员是半个月到岗。如果招聘量小，其实对于一线人员到岗的要求并不高，但是因为流动量大，随时都有员工离职，加之用人部门大批量招人的需求，使得招聘的同事往往应接不暇。但即使是每天都在积极地筛选简历，组织面试，但还是不能满足用人部门的需求，因为用人部门都是希望人越早到岗越好，所以业务部门经常会抱怨人力资源部不努力找人，而且经常升级给高管，说人力资源部招不到人，耽误生产，耽误项目，所以即使人力资源部每天加班加点的工作，仍得不到业务部门的理解;绩效管理-每年有两次绩效回顾，年中和年底。
年底一般是回顾当年的工作，制定下一年的目标，年中则是根据实际情况回顾目标，有需要进行调整。但是各部门经常说想拿员工历年来的绩效来做参考，但因为都是纸制的，所以想查资料，就需要把原始文件从员工个人档案中抽出来，但是又不能给他们原件，因为担心保管不善弄丢，所以还需要给他们复印一份，但业务部门也不买账，觉得人力资源部的工作做得不到位，因为这种纸制的，每个员工有一小本，每个部门经理就会拿一大厚本，很不方便，觉得人力资源部应该都给做成电子版，方便查阅，但是人力资源部又没有那么多时间，所以没办法满足业务部门的需求，从而遭到抱怨。薪酬-因为负责薪酬的同事都是使用Excel设定公式来计算工资的，但是因为人员流动大，人数多，所以数据经常会有问题。每个月发完工资单，几乎都有人来查工资，以一线为主。有的是加班算少了，应该支付30小时平时加班，但是只支付了26小时;有的是夜班津贴算少了，员工明明上了15个夜班，但是最终薪酬的同事却只做了12个夜班的津贴;有的是忘了支付生产绩效奖金，还有办公室的拿到工资单说自己的年假数量不对，有时候是公式没有及时更改，导致计算错误，总之，问题频发，所以导致信息不准确，员工抱怨增多，从而相应的业务部门也对人力资源部的工作质量抱着怀疑的态度，这也导致人力资源部员工工作效率低，因为大部门时间在检查核实，每个月都要把之前犯的错误调整过来。
2.3.3战略性人力资源管理职能的缺失
现在管理层有时也会询问人力资源部在公司战略方面的一些建议，但是接收到信息都是人力资源部经理，下面的员工基本都是在操作层面，也没有任何一位员工岗位职责中有支持业务部门的业务及公司战略。因为大家都是单一的负责某一个人力资源的模块，所以对其他模块知之甚少，所以即使业务部门提出需求，都不知如何应对。同样的，业务部门都是直接找某个职能模块的员工，但是有些时候也不是很清楚某些问题该找哪个模块的负责人。另外公司并没有建立起业务部门和人力资源部的密切合作机制，也就是指针对不同的业务部门，人力资源部没有设定具体的联络人，也就是没有针对性的服务。这样就会使得人力资源部的工作相对比较被动，一般情况下都是被动的接受业务部门提出的业务需求并想方设法给予支持，而业务部门也都是先发生问题，才会来寻求帮助和支持。这样的话，人力资源部一直都只会是救火的消防员的角色，而不能由救火改为防火，在问题出现之前，就能提前积极主动地和业务部门沟通，帮助业务部门提前发现潜在的问题并及时的给出建议来预防。所以人力资源部现有的组织结构中并没有定义战略方面的岗位，因此也就不能起到战略性的人力资源管理的职能。
2.4人力资源部组织结构现存问题的原因分析
为了能够找出现象背后本质，我们针对人力资源部的员工进行了访谈(见附录一)，收集员工的一些想法。根据他们的反馈，我们逐步找到了主要原因。
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